如何自我管理
Managing Oneself
作者：彼得·F·德鲁克
历史上的伟人——例如拿破仑、达·芬奇、莫扎特——始终都是自我管理的。这在很大程度上是他们成就非凡的原因。然而，他们是罕见的例外，不仅在才能上，也在成就上都超越了普通人的界限。如今，我们大多数人，即便天赋一般，也必须学会自我管理。我们需要学会自我发展，要把自己置于能做出最大贡献的位置。而且，在长达50年的职业生涯中，我们必须始终保持精神警觉和参与度，这意味着我们要知道如何和何时改变我们所做的工作。
我有哪些优点？
大多数人都认为自己知道自己擅长什么，但他们通常都是错的。更多的情况是，人们知道自己不擅长什么——即使在这点上，错误的人也比正确的人多。然而，一个人只能从优点出发去做事。基于自身的弱点，或甚至是基于一项完全不能胜任的工作来提升业绩是不可能的。
在历史长河中，人们很少需要了解自己的优点。人们生来就处于一定的地位和职业：农民的儿子还是农民，工匠的女儿会成为工匠的妻子，等等。但现在人们有了选择。我们需要知道自己的优点，以便知道自己属于哪里。
唯一了解自己优点的方式是通过反馈分析。每当你做出一个重要决策或采取一个关键行动时，写下你预期会发生什么。九个或十二个月后，将实际结果与你的预期进行比较。我已经用这种方法做了15到20年，每次我都感到惊讶。反馈分析告诉我，例如——令我非常惊讶——我对技术人员有直观的理解，无论他们是工程师、会计师还是市场研究员。同时，它也告诉我，我并不能真正与泛泛之辈产生共鸣。
反馈分析绝非新颖的方法。它大约在14世纪由一个几乎完全无名的德国神学家发明，大约150年后，约翰·加尔文和依格内修斯·罗约拉独立地开始使用，他们各自将其纳入他们的追随者的实践中。实际上，这种习惯产生的对绩效和结果的坚定关注解释了为什么这两个人创立的机构——加尔文教会和耶稣会——在30年内主导了整个欧洲。
持续实践这一简单方法，会在相对短的时间内，可能是两三年，明确地告诉你你的优点在哪里——这是最重要的。这个方法会告诉你，你在做什么或者没有做什么，使你无法充分利用你的优点。它会告诉你，在哪些方面你并不特别胜任。最后，它会告诉你，在哪些方面你没有优点，也就是不能胜任的工作。
获得反馈后还有几个需要的行动。首先，重点关注你的优点。把自己置于能够产生结果的地方。
其次，努力提升你的优点。分析很快就会显示出你需要提升或获取哪些技能。它也会揭示你知识中的空白——这些通常都是可以填补的。数学家是天生的，但每个人都可以学三角学。
第三，找出你因智力傲慢而导致的致命无知，并克服它。太多的人——尤其是在某一领域有极高专长的人——轻蔑其他领域的知识，或者认为聪明可以替代知识。优秀的工程师，例如，常常以对人类一无所知为傲。他们认为，人类对于优秀的工程思维来说，过于混乱。与此相反，人力资源专业人士经常以对基础会计或定量方法一无所知为傲。然而，以这种无知为傲是自我毁灭的。立即开始获取你需要的技能和知识，以充分发挥你的优点。
从无能到平庸需要比从一流到卓越更多的精力。
同样重要的是改正你的坏习惯——你做或没做的事情阻碍了你的效能和绩效。这种习惯会很快在反馈中暴露出来。例如，一个规划师可能会发现他精心制定的计划失败了，因为他没有跟进执行。像许多聪明人一样，他认为思想可以改变一切。但是推土机才能改变一切；思想只能指导推土机该往哪里去。这位规划师必须明白，计划完成后，工作并没有结束。他必须找到执行计划的人，并向他们解释。他必须在执行过程中对计划进行调整和变更。最后，他必须决定何时停止推进计划。
同时，反馈也会揭示问题是否在于缺乏礼貌。礼貌是组织的润滑油。自然规律是，两个有接触的运动体会产生摩擦。这一点对于无生命的物体和人类同样适用。礼貌——像说“请”和“谢谢”、知道一个人的名字或询问他的家庭情况这样简单的事情——使两个人即使不喜欢对方也能一起工作。聪明的人，尤其是聪明的年轻人，往往不理解这一点。如果分析显示，某人的出色工作一次又一次地失败，只因需要别人的合作，那么问题很可能就是缺乏礼貌——也就是说，缺乏礼貌。
将你的预期与你的结果进行比较，也可以指出你不应该做什么。我们所有人都有大量的领域，在这些领域里，我们没有天赋或技能，也几乎没有机会变得即使是平庸。在这些领域里，一个人——尤其是一个知识工作者——不应该接受工作、职位和任务。在低能力的领域里，应该尽量少地浪费努力。从无能到平庸需要比从一流到卓越更多的精力。然而，大多数人——尤其是大多数教师和组织——都集中精力把无能的表现者变成平庸的表现者。能量、资源和时间应该用于让有能力的人变成明星。
我是如何工作的？
令人惊讶的是，很少有人知道自己是如何完成任务的。事实上，我们大多数人甚至不知道不同的人工作和表现方式是不同的。太多的人以不适合他们的方式工作，这几乎肯定会导致无法完成任务。对于知识工作者来说，“我是如何工作的？”可能比“我的优点是什么？”还要重要。
就像一个人的优点一样，一个人如何工作也是独特的。这是个性问题。无论个性是由天性还是后天因素形成的，在一个人开始工作之前，它肯定已经形成了。一个人的工作方式是既定的，就像一个人擅长或不擅长什么也是既定的。一个人的工作方式可以略微改变，但不太可能完全改变——至少改变不会很容易。人们通过用他们擅长的方式工作来实现结果，就像他们通过做自己擅长的事情来实现结果一样。几个常见的个性特质通常决定了一个人如何工作。
我是一个读者还是一个听者？
首先要知道的是，你是一个读者还是一个听者。很少有人知道世界上有读者和听者这两种人，而且人们很少既是读者又是听者。更少的人知道自己究竟是哪一种。但有一些例子会显示，这种无知会有多么有害。
当德怀特·艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）担任盟军在欧洲的最高指挥官时，他是新闻界的宠儿。他的新闻发布会因其风格而著称——艾森豪威尔将军能完全掌握任何提出的问题，并能用两三个漂亮、优雅的句子描述一个情况或解释一个政策。十年后，同样曾经是他的崇拜者的记者们公开表示对总统艾森豪威尔的轻蔑。他们抱怨他从不回答问题，而是漫无边际地谈论其他事情。他们还不断嘲笑他因不连贯和不规范的回答而“毁掉”了标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己是一个读者，而不是听者。当他在欧洲担任最高指挥官时，他的助手确保每个来自新闻界的问题都至少在发布会开始前半小时以书面形式呈现。然后，艾森豪威尔就完全掌握了局面。当他成为总统后，他接替了两位听者：富兰克林·D·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）和哈里·S·杜鲁门（Harry S. Truman）。这两人都知道自己是听者，并都喜欢自由发挥的新闻发布会。艾森豪威尔可能觉得他必须做他的两位前任所做过的事。结果，他甚至从未真正听到记者们提出的问题。而艾森豪威尔甚至不是一个非听者的极端案例。
几年后，林登·约翰逊（Lyndon Johnson）在很大程度上因为不知道自己是一个听者而毁掉了自己的总统任期。他的前任，约翰·肯尼迪（John Kennedy），是一个读者，他聚集了一群出色的作家作为他的助手，确保他们在面对面讨论备忘录之前先给他写信。约翰逊保留了这些人在他的工作人员中——而他们继续写作。他显然从未理解他们写的任何一句话。然而，作为一名参议员，约翰逊表现得非常出色；因为议会议员首先必须是听者。
很少有听者可以变成或自我塑造成有能力的读者——反之亦然。试图成为读者的听者因此会遭受林登·约翰逊的命运，而试图成为听者的读者将遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们将无法表现或取得成绩。
我如何学习？
关于如何工作的第二件要了解的事情是，你是如何学习的。许多一流的作家——温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）只是其中的一个例子——在学校表现不佳。他们倾向于记住他们的学校生活是纯粹的折磨。然而他们的同学中很少有人这样记得。他们可能并没有非常喜欢学校，但他们遭受的最糟糕的只是无聊。解释是，作家通常不通过听和读来学习。他们通过写作来学习。因为学校不允许他们用这种方式来学习，所以他们的成绩差。
学校无论在哪里都是基于这样一个假设组织起来的，即只有一种正确的学习方式，而这种方式对每个人都是一样的。但是被迫用学校的教学方式来学习对于那些以不同方式学习的学生来说是地狱。事实上，可能有好几种不同的学习方式。
有些人，比如丘吉尔，是通过写作来学习的。有些人通过做大量的笔记来学习。例如，贝多芬（Beethoven）留下了大量的素描本，但他说他在创作时从未真正看过它们。当被问及为什么要保存它们时，据说他回答说，“如果我不立即写下来，我就会立刻忘记。如果我把它放进素描本里，我就永远不会忘记，也不需要再查找。”有些人通过实践来学习。还有些人通过听自己说话来学习。
我认识的一位首席执行官，将一家小型且平庸的家族企业转变成了其行业的领军公司，他就是那种通过说话来学习的人。他习惯于每周一次召集所有高级员工到他的办公室，然后向他们连续讲两三个小时。他会提出政策问题，并针对每个问题提出三种不同的观点。他很少请教同事的意见或问题；他只是需要一个听众来听自己说话。这就是他学习的方式。虽然他是一个相当极端的例子，但通过说话学习绝非一种不同寻常的方法。成功的诉讼律师、许多医学诊断师（以及我自己）也是这样学习的。
在所有重要的自我认知中，了解你如何学习是最容易获得的。当我问人们“你是如何学习的？”时，他们大多数人都知道答案。但当我问，“你是否根据这些知识采取行动？”的时候，很少有人回答是。然而，根据这些知识采取行动是提高绩效的关键；或者更准确地说，不根据这些知识采取行动会让人陷入无效率的状态。
“我是一个读者还是一个听者？”以及“我如何学习？”是需要首先问的问题。但这些绝不是唯一的问题。为了有效地管理自己，你还需要问，“我与人相处得好，还是我更喜欢独处？”如果你确实善于与人相处，你还必须问，“在什么关系中？”
有些人作为下属效果最好。第二次世界大战中美国的伟大军事英雄乔治·帕顿将军就是一个典型例子。帕顿是美国最顶尖的部队指挥官。然而，当他被提议担任一个独立的指挥职位时，美国参谋长乔治·马歇尔——也许是美国历史上最成功的选人者——说：“帕顿是美国军队有史以来最好的下属，但他会是最糟糕的指挥官。”
有些人最适合作为团队成员。另一些人最适合单独工作。有些人特别擅长作为教练和导师；其他人作为导师简直是无能。
不要试图改变自己——你不太可能成功，
而是努力改善你的表现。
另一个关键问题是，“我是作为决策者还是作为顾问来产生成果？”很多人作为顾问表现得最好，但不能承受作出决策的压力和负担。相反，还有很多其他人需要一个顾问来强迫自己思考；然后他们可以快速、自信和勇气地做出决策并采取行动。
这也是一个组织中的第二号人物在升到第一号位置时常常失败的原因。最高职位需要一个决策者。强有力的决策者经常会把他们信任的人放在第二位置作为他们的顾问——在那个位置上，这个人表现出色。但在第一位置上，这个人就失败了。他或她知道决策应该是什么，但不能承担实际作出决策的责任。
其他需要问的重要问题包括，“我在压力下表现良好，还是我需要一个结构严密、可预测的环境？”“我最适合在大组织还是小组织中工作？”很少有人能在所有类型的环境中表现得很好。一次又一次，我看到在大组织中非常成功的人们，在转到小组织后表现得非常糟糕。反之亦然。
这个结论值得重复：不要试图改变自己——你不太可能成功。但努力改善你的工作表现。并尽量不要接手你无法完成或只会完成得很差的工作。
我的价值观是什么？
要想自我管理，你最终必须问自己：“我的价值观是什么？”这不是一个伦理问题。从伦理角度来说，规则对每个人都是相同的，测试也很简单。我称之为“镜子测试”。
在本世纪初期，所有大国中最受尊敬的外交官是德国驻伦敦大使。他明显注定将取得伟大成就——至少会成为他国的外交部长，甚至可能成为联邦总理。然而，1906年，他突然辞职，以免主持外交团为爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的好色之徒，并明确表示他想要怎样的晚宴。据说这位大使说：“当我早上刮胡子时，我拒绝在镜子里看到一个拉皮条的人。”
这就是镜子测试。伦理要求你问自己，我早晨想在镜子里看到什么样的人？在一个组织或情境中的道德行为在另一个组织或情境中也是道德行为。但伦理只是价值体系的一部分——特别是一个组织的价值体系。
在价值体系不可接受或与自己不兼容的组织中工作，会让人感到沮喪，也无法发挥。
考虑一位非常成功的人力资源高管，她的公司被一家更大的组织收购。收购后，她升职，负责她擅长的工作，其中包括选择人选担任重要职位。这位高管深信，公司应当在穷尽所有内部可能性后才从外部招聘人选。但她的新公司则倾向于先从外部“引进新鲜血液”。这两种方法都有一定道理——根据我的经验，适当的做法是两者兼顾。但它们从根本上来说是不兼容的——不是作为政策，而是作为价值观。它们反映了对组织与人之间关系的不同看法；对一个组织对其人员和他们发展的责任的不同看法；以及对一个人对企业最重要贡献的不同看法。几年的沮喪后，这位高管辞职了——损失了相当多的金钱。她的价值观与组织的价值观简直不兼容。
同样地，制药公司是否试图通过不断的小改进来取得成果，还是通过偶尔的高成本和高风险的“突破”来实现成果，并不主要是一个经济问题。两种策略的结果可能差不多。归根结底，这是一个价值体系冲突，该价值体系看到公司的贡献是以帮助医生更好地做他们已经在做的事情，还是以进行科学发现为导向。
企业是否应该以短期结果为导向还是以长期为重，同样也是一个价值观问题。财务分析师认为，企业可以同时追求两者。成功的商人则更加了解。当然，每家公司都必须产生短期结果。但在短期结果与长期增长之间的任何冲突中，每家公司都会确定自己的优先级。这不主要是一个关于经济学的分歧。这从根本上是关于一个企业的功能和管理责任的价值观冲突。
价值观冲突不仅限于商业组织。美国增长最快的牧师教会之一通过新增教徒数量来衡量成功。其领导层认为，重要的是有多少新人加入教会。好心的上帝然后会满足他们的精神需求，或至少满足其中足够比例的人。另一家牧师、福音派教会认为，重要的是人们的精神成长。这个教会会让那些加入但不参与其精神生活的新人离开。
再次强调，这不是一个数量问题。乍一看，第二个教会增长得更慢。但它比第一个教会保留了更大比例的新人。换句话说，它的增长更为稳健。这也不是一个神学问题，或者只是次要的。这是一个关于价值观的问题。在一场公开辩论中，一位牧师争辩说：“除非你先来教堂，否则你永远不会找到通往天堂之门。”
“不，”另一个回答说。“除非你首先寻找通往天堂之门，否则你不属于教会。”
组织，就像人一样，有价值观。要想在一个组织中有效，一个人的价值观必须与组织的价值观兼容。它们不需要完全相同，但必须足够接近以共存。否则，这个人不仅会感到沮喪，而且也不会产生结果。
一个人的优点和这个人的工作表现很少会有冲突；这两者是互补的。但有时一个人的价值观和他或她的优点之间会有冲突。一个人做得好——即使做得非常好和成功——可能与其价值体系不符。在这种情况下，工作可能不值得投入自己的一生（或至少大部分时间）。
如果允许我插一句个人话，很多年前，我也不得不在我的价值观和我成功做的事情之间做出选择。在20世纪30年代中期，我作为一名年轻的投资银行家在伦敦表现得非常出色，工作明显符合我的优点。然而，我并没有看到自己作为资产管理者有所贡献。我意识到，我珍视的是人，我不想成为墓地里最富有的人。我没有钱，也没有其他工作机会。尽管大萧条还在继续，我辞职了——这是正确的事情。换句话说，价值观是，也应该是最终的考验。
我属于哪里？
少数人很早就知道自己属于哪里。比如数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就已经是数学家、音乐家和厨师了。医生通常在十几岁甚至更早的时候就决定了他们的职业。但大多数人，特别是高度有才华的人，直到25岁以后才真正知道他们属于哪里。然而，到那时，他们应该知道以下三个问题的答案：我的优点是什么？我如何工作？我的价值观是什么？然后，他们就可以并应该决定自己属于哪里。
或者更准确地说，他们应该能够决定自己不属于哪里。知道自己在大型组织中表现不佳的人应该学会拒绝在其中担任职位。知道自己不是决策者的人应该学会拒绝担任决策职务。一位像巴顿将军（他可能自己从未了解到这一点）那样的人应该学会拒绝独立指挥。
同样重要的是，知道这些问题的答案能让一个人对机会、提议或任务说，“好的，我会这么做。但这是我应该如何做的方式。这应该是它的结构方式。这应该是人际关系的方式。你应该从我这里期待这种结果，并在这个时间框架内，因为这就是我。”
成功的职业生涯并不是有计划的。它们发展于人们准备好因为了解自己的优点、工作方式和价值观而抓住机会的过程中。了解自己属于哪里可以把一个普通人——勤奋、能干但平庸——变成出色的人。
我应该贡献什么？
纵观历史，绝大多数人从未需要问：“我应该贡献什么？”他们被告知应贡献什么，他们的任务要么由工作本身指示，就像农民或手工艺者那样，要么由主人或女主人指示，就像家庭仆人那样。直到最近，大多数人都被认为是听命行事的下属。即使在1950年代和1960年代，新的知识工作者（所谓的组织人）也寻求他们公司的人事部门来规划他们的职业生涯。
然后在20世纪60年代末，没人再想被告知该做什么了。年轻男女开始问：“我想做什么？”他们听到的答案是，“做你自己的事。”但这个解决方案和组织人的方案一样错误。几乎没有人认为“做自己的事”会导致贡献、自我实现和成功，并实际达到这三者中的任何一个。
但仍然，不能回到旧的回答，即做你被告知或分配要做的事。尤其是知识工作者需要学会提出一个以前从未提出过的问题：我的贡献应该是什么？为了回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：情况需要什么？鉴于我的优点、我的工作方式和我的价值观，我如何才能对需要完成的事情做出最大的贡献？最后，必须达到什么样的结果才会有所不同？
考虑一位新任医院管理员的经历。这家医院很大、很有声誉，但它已经靠旧声誉维持了30年。新的管理员决定，他的贡献应该是在两年内在一个重要领域建立卓越标准。他选择关注急诊室，那里大、显眼，而且杂乱。他决定，每个进入急诊室的病人必须在60秒内被一名合格的护士接见。在12个月内，这家医院的急诊室成了全美所有医院的典范，另外两年，整个医院都发生了变化。
如此例所示，很少有可能——甚至也不特别有成效——看得太远。一个计划通常最多只能覆盖18个月，并且仍然相当明确和具体。因此，在大多数情况下，问题应该是：在接下来的一年半里，我在哪里、如何能够取得会有所不同的成果？答案必须平衡几件事情。首先，结果应该是难以达到的——它们应该需要“伸展”，用现在流行的词来说。但同样，它们也应该是可以达到的。把目标定得过高，以至于只有在最不可能的情况下才能达到——这不是有抱负，而是愚蠢。其次，结果应该是有意义的。它们应该有所不同。最后，结果应该是可见的，并且如果可能的话，是可衡量的。从这里就会产生一个行动方案：要做什么、在哪里和如何开始，以及要设定什么样的目标和期限。
关系责任
很少有人独自工作并独自取得成果——可能只有少数伟大的艺术家、科学家和运动员能做到这一点。大多数人都是与他人合作并与他人有效地共事。这不仅适用于组织成员，也适用于自由职业者。自我管理需要承担关系责任，这包括两个方面。
第一点是接受其他人和你自己一样是独立的个体这一事实。他们也是人，有自己的优点、行事方式和价值观。因此，要高效地工作，你需要了解同事的优点、工作方式和价值观。
虽然这听起来很明显，但很少有人注意到它。典型的例子是那些因为第一任老板是个喜欢阅读的人而被训练成写报告的人。即使下一个老板是个听者，他还是会继续写报告，这通常不会产生任何效果。这种情况下，老板可能会认为员工愚蠢、无能和懒惰，而员工也会失败。但如果员工能够观察新老板并分析他的工作方式，这种情况本可以避免。
老板不仅仅是组织图上的一个头衔或“功能”，他们是个体，有权以最适合自己的方式工作。与他们合作的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并适应使他们最有效的方式。这实际上是“管理”老板的秘诀。
对于所有的同事也是如此。每个人都有自己的工作方式，而且有权以自己的方式工作。重要的是他们是否高效，以及他们的价值观是什么。因此，高效工作的第一要诀是了解你与之共事和依赖的人，这样你就可以利用他们的优点、工作方式和价值观。工作关系不仅建立在工作上，也建立在人们身上。
关系责任的第二部分是承担沟通责任。每当我或其他任何顾问开始与一个组织合作时，我首先听到的都是各种人际冲突。这些冲突大多数源于人们不了解其他人在做什么，如何做他们的工作，或者他们关注哪方面的贡献以及他们期望得到什么结果。而他们之所以不知道，是因为他们没有问，因此也就没有被告知。
这种不提问的失败反映的不是人类的愚蠢，而是人类的历史。直到最近，告诉任何人这些事情都是不必要的。在中世纪的城市里，一个地区的每个人都从事相同的行业。在乡村里，每个人都会在霜冻消失后种植相同的作物。即使那些做不“寻常”的事情的少数人也是独自工作的，所以他们不需要告诉任何人他们在做什么。
如今，大多数人与有不同任务和责任的其他人一起工作。市场营销副总裁可能来自销售部门，对销售了如指掌，但她对从未做过的事情一无所知——如定价、广告、包装等。因此，负责这些事情的人必须确保市场营销副总裁理解他们正在尝试做什么，为什么要这样做，他们将如何做，以及期望得到什么结果。
如果市场营销副总裁不明白这些高级知识专家在做什么，主要是他们的错，而不是她的错。他们没有教育她。相应地，市场营销副总裁有责任确保所有同事都了解她如何看待市场营销：她的目标是什么，她是如何工作的，以及她对自己和每一个人的期望是什么。
高效工作的第一个秘诀是了解你工作的人，
以便利用他们的优点。
即使是那些明白承担关系责任重要性的人，也常常没有与他们的同事进行足够的沟通。他们害怕被认为是自以为是、好奇或愚蠢。他们是错的。每当有人走到同事面前说，“这是我擅长的。这是我如何工作的。这些是我的价值观。这是我计划专注的贡献和应该期望我提供的结果，”反应总是，“这太有帮助了。但你为什么之前没有告诉我？”
如果继续询问，“关于你的优点、你的工作表现、你的价值观以及你计划的贡献，我需要知道什么？”反应也是一样的——在我的经验中，没有例外。事实上，知识工作者应该向与他们一起工作的每个人提出这个请求，无论是作为下属、上级、同事还是团队成员。同样，每当这样做时，反应总是，“谢谢你问我。但你为什么之前没有问我？”
组织不再是建立在强迫上，而是建立在信任上。人们之间存在信任并不一定意味着他们互相喜欢。这意味着他们互相了解。因此，承担关系责任是绝对必要的。这是一项责任。无论你是组织的成员、顾问、供应商还是分销商，你都负有这种责任，对所有同事都是如此：无论是依赖他们的工作，还是他们依赖你的工作。
你生命的下半场
在大多数人的工作意味着体力劳动的年代，人们不需要担心生命的下半场。你只需继续做你一直做的事情。如果你幸运地在钢铁厂或铁路上干了40年而活了下来，你会很高兴用剩下的时间什么也不做。然而，如今，大多数工作是知识工作，知识工作者在工作40年后并没有“完工”，他们只是感到无聊。
我们经常听到有关高级管理人员中年危机的讨论，实际上大多是因为无聊。到了45岁，大多数管理人员都达到了他们商业生涯的巅峰，并且知道这一点。经过20年几乎相同类型工作的历练，他们非常擅长他们的工作。但他们没有从工作中学习或贡献，也没有从工作中得到挑战和满足感。然而，他们很可能还面临着另外20年甚至25年的工作生涯。这就是为什么自我管理日益引导人们开始第二职业。
开展第二职业有三种方式。第一种实际上是开始一个。通常这不过是从一个类型的组织转移到另一个类型：例如，大公司的部门控制者变成了一家中型医院的控制者。但也有越来越多的人完全转行：例如，45岁进入教育界的商业高管或政府官员；或者是中级管理人员在工作20年后离开公司生活，去上法学院，成为小镇律师。
我们会看到更多在第一份工作中取得适度成功的人开始第二职业。这些人拥有丰富的技能，而且知道如何工作。他们需要一个社群——孩子们走了，家里空了——他们也需要收入。但最重要的是，他们需要挑战。
第二种准备生命下半场的方式是发展一个平行职业。许多在第一职业中非常成功的人继续做他们一直在做的工作，无论是全职、兼职还是咨询的基础上。但除此之外，他们还创建了一个平行工作，通常是在一个非营利组织，每周需要额外工作10个小时。例如，他们可能接管自己教堂的管理，或者当地女童子军委员会的主席。他们可能经营受虐妇女庇护所，或者作为当地公共图书馆的儿童图书管理员，在学校董事会工作等。
最后，有社会企业家。这通常是在第一职业中非常成功的人。他们热爱他们的工作，但不再觉得有挑战性。在许多情况下，他们继续做他们一直在做的事情，但花越来越少的时间在这上面。他们也开始另一项活动，通常是一个非营利组织。例如，我的朋友Bob Buford建立了一个非常成功的电视公司，他仍然在运营。但他还创建并经营了一个与基督教教堂合作的成功非营利组织，他还正在创建另一个教育社会企业家如何在运营原来的企业的同时管理自己的非营利企业。
管理生命下半场的人可能永远都是少数。大多数人可能“在工作中退休”并且计算到真正退休的年数。但正是这一少数人，这些看到长寿命工作期望为他们自己和社会提供机会的男男女女，将成为领导者和模范。
管理生命的下半场有一个先决条件：你必须在进入它之前就开始。当30年前第一次明确地发现工作寿命在迅速延长时，许多观察人士（包括我自己）认为退休的人会越来越多地成为非营利机构的志愿者。但这并没有发生。
如果一个人在40岁左右之前没有开始做志愿者，那么过了60岁后就不会做志愿者。
同样，我认识的所有社会企业家都在他们的原始事业达到顶峰之前就开始从事他们选择的第二个事业。考虑一位成功律师的例子，他是一家大型公司的法律顾问，并开始了一个创建模范学校的企业。当他35岁左右时，他开始为学校做志愿法律工作。他在40岁时当选为学校董事会成员。在50岁时，他积累了一笔财富，他开始自己的企业，建立并运营模范学校。然而，他仍然几乎全职工作，作为他作为年轻律师时帮助创建的公司的首席法律顾问。
管理生命下半场有一个先决条件：
你必须在进入它之前就开始这样做。
发展第二个主要兴趣，并且尽早发展，还有另一个原因。没有人能期望在没有经历过他或她的生活或工作中出现严重挫折的情况下生活很长时间。例如，45岁的时候，一位称职的工程师被忽视了晋升的机会。42岁时，一位称职的大学教授意识到，尽管她完全有资格，但她永远不会在大学里获得教授职位。还有家庭生活中的悲剧：婚姻破裂或失去孩子。在这种时候，第二个主要兴趣——而不仅仅是一个爱好——可能会有很大的不同。例如，工程师现在知道他在工作中没有取得很大成功。但在他的外部活动中——例如，作为教堂的财务主管——他是成功的。家庭可能破裂，但在外部活动中仍然存在一个社群。
在一个把成功看得如此重要的社会中，拥有选择将变得越来越重要。从历史上看，没有“成功”这种东西。绝大多数人都不期望除了保持在他们“合适的地位”，如一首古老的英文祷告所说。唯一的流动性是向下流动。
然而，在知识社会中，我们期望每个人都是成功的。这显然是不可能的。对于很多人来说，最多只有缺乏失败。成功的地方一定会有失败。那么，对个人和个人家庭同样重要的是，在某个领域有贡献、有所作为、成为某人的机会。这意味着找到第二个领域——无论是在第二职业、平行职业还是社会事业中——提供了成为领导者、受到尊重、成为成功者的机会。
管理自己的挑战可能看起来很明显，甚至基础。答案可能看似不言自明，以至于显得幼稚。但管理自我需要个体，特别是知识工作者，做出新颖和前所未有的事情。实际上，管理自我要求每个知识工作者都要像首席执行官一样思考和行动。此外，从听从命令的体力劳动者到必须自我管理的知识工作者的转变，深刻地挑战了社会结构。现有的每一个社会，即使是最个人主义的社会，都会默认地接受两件事（即使是潜意识里）：组织比工人寿命长，大多数人会留在原地。
但今天情况正好相反。知识工作者比组织活得更久，而且他们是流动的。因此，自我管理的需要正在创造人类事务的一场革命。